INOVAÇÃO, BRAIN STORMING, CICLO PDCA, LEAN MANUFACTURING... PALAVRAS DA MODA ?
A história é marcada por “modismos”.
Você acorda e se depara com a mídia usando novos termos, ai você vai à um encontro onde pessoas comentam sobre a importância disso ou daquilo e novamente você é bombardeado por nova terminologia.
A vergonha de perguntar: afinal o que é isso ? Pode levar a ignorância eterna ou muito pior do que isso, ouvir interpretações dos “chutadores profissionais” que trazem suas percepções totalmente equivocadas ou distorcidas.
Daí para frente o problema se agrava, já que a medida que a informação passa se deteriora de forma absurda.
Outro dia, ouvi a entrevista de um “hacker” que explicava que este termo se refere ao profissional altamente capacitado que pode intervir em processos de informática para beneficiar e otimizar sistemas, todavia a sociedade já rotulou que “hackers” são bandidos perigosos que roubarão suas reservas bancárias na primeira oportunidade.
No universo de “ lean manufacturing”, não é diferente. Inúmeros comentários não fazem o menor sentido já que uma vez tomada a ideia ou interpretação , ela deve ser mandatória-mente adaptada às condições locais, sejam elas sociais, culturais, geográficas ou qualquer outra que possa ser um obstáculo para sua implementação.
Vamos falar um pouco sobre INOVAÇÃO. (A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores.)
Várias empresas tem INOVAÇÃO, como um dos seu valores e pregam que valores são crenças que devem ser seguidas e praticadas por seus colaboradores. Paradoxialemte, as empresas tem raizes inflexíveis que condenam veementemente aqueles que tentam desviar seus sagrados processos. Sugestões que propõem pequenas alterações, são reconhecidas pela liderança com direito a certificados de INOVAÇÃO. Quem está enganando a quem, na maioria das vezes não fica claro e todos vivem contentes com resultados cada vez mais negativos.
INOVAÇÃO, frequentemente comentada por psicólogos como “tentar pensar fora da caixa” é algo muito mais complexo do que temos visto no cotidiano. É baixar um estoque de dez dias para 40 minutos, mudar drasticamente o portfólio com base na expectativa avançada dos clientes, chamar um taxi com um APP que está próximo a você, criar um motor “flex” no momento que catedráticos explicavam a diferença inevitável na taxa de compressão entre os combustíveis e periféricos insubstituíveis. Enfim. Se você está realmente interessado que seus colaboradores pratiquem INOVAÇÃO, é necessário criar um ambiente para tal.
Dentro deste conceito, aparece uma nova expressão. O “brainstorming”. Traduzido como tempestade de ideias, é algo muito falado mas pouco praticado como conceito. Reza a lenda que o termo teria surgido na marinha quando navios eram bombardeados por torpedos lançados por submarinos.
Um marinheiro teria comentado que se todos assoprássemos em direção ao torpedo poderia desviá-lo de seu curso. Daí teria sido desenvolvido um sistema de ar comprimido para tirar o torpedo do curso. Verdade ou não, o que importa é o conceito criado. Em uma atividade de “brainstorming” os voluntários são desafiados a ir ao “gemba” (chão-de-fábrica) e identificar problemas ou como os mais entusiastas dizem: oportunidades de melhoria !. Após identificados estes, os membros desta equipe se reunem em uma sala (fora do ambiente do dia-a-dia) e listam os diversos problemas em papéis numerando-os e preferencialmente expondo-os na parede.
Após todos reconhecerem que os ítens listados são realmente oportunidade de melhorias, inicia-se a sessão de “BRAINSTORMING”. Este é um dos momentos mais críticos do processo onde o lider incentivará os participantes a darem todo e qualquer tipo de ideia para solucionar cada problema, sem no entanto julgar, criticar, ou pior, menosprezar a sugestão. Algo muito simples de se comentar, mas dentro de nossa cultura muito difícel de se levar adiante. O impulso de negar , rir, de fazer um comentário jocoso é muito grande, principalmente se a ideia vier de um subordinado e de uma pessoa não ligada diretamente a área do problema. Todas as propostas devem ser respeitadamente aceitas, listadas em outro papel até que se esgote todas as possibilidades. Em uma etapa posterior ( em alguns casos, somente no dia seguinte , para que os participantes durmam literalmente com o problema) a lista de sugestões é analisada uma a uma , eliminando-se as não factiveis e aproveitando-se as que tenham potencial de seguir adiante. Na etapa seguinte com todas as idéias filtradas, estabelece-se um plano de ação definindo-se quem vai fazer o que quando e como.
Outra mudança forte cultural neste momento é que há uma tendência que na coluna quem, apareça: manutenção, finanças, RH, kaizenshop ou qualquer outro setor, Isto é o mesmo que dizer que a ideia morreu naquele momento. O quem deve ser o NOME da pessoa envolvida. Onde e para quem ela trabalha, pouco importa.
Seguindo nesta linha de modismo, lideres insistem em mencionar em suas reuniões o tal do ciclo PDCA. Você tenta se aprofundar mais e pergunta: onde está o seu plano ? e a resposta: foi o que combinamos . Como só quem vive um ambiente Lean , são chamados as vezes de inconvenientes, as próximas perguntas inevitáveis seriam: sim, mas onde ele está exposto ? quem tinha que fazer o que ? quando deveria concluir ? quem está suportando? Quem está acompanhando ? qual o status ? Claro que as respostas já são pura enganação, com um tom que subentende-se : quem é você para contestar nosso plano ?
A verdade é que se queremos levar este ciclo com um mínimo de seriedade, uma reunião com a liderança deve ser marcada, preferencialmente em novembro ou dezembro para que se possa analisar o ano que fecha é o que se pensa para o ano vindouro. Este tipo de reunião é chamada de “offsite”, já que deveria ser feita em local neutro afastado do ambiente de fábrica, com celulares desligados e em um ambiente de descontração, seguido de um delicioso churrasco e muita cerveja. Não há espaço para discórdia e o que se decide ali é o que será assumido pela equipe. Um erro fatal cometido por muitas empresas é fazer esta reunião dias antes de terminar o ano, dentro da própria empresa, com inúmeras interrupções para que todos possam atender seus celulares e secretárias e tudo isso apenas para cumprir uma tabela....o consultor de lean disse que era importante...então fizemos. Claro que todos perderam seus preciosos tempos para nada.
Bem, se nesta primeira parte todos fizeram a lição-de-casa, já temos o “P” ( de planejamento) do ciclo PDCA pronto. Este plano com metas muito bem definidas deverá estar exposto na organização em local acessível à todos e devem deixar muito bem claro mais uma vez: quem vai fazer o que , como e quando. Seguindo o ciclo, vamos para o “D” de Do ou fazer em Português. A peridiocidade deve ser estabelecida para que de tempo em tempo os resultados sejam confrontados com o que se estabeleceu. Se os resultados estão conforme planejados para aquele mês ou com uma tendência clara que serão alcançados, deve-se colocar no campo “C” de “check” ou verificação em Português algum símbolo que passe a mensagem para o “floor” que as coisa estão indo muito bem obrigado! Estes resultados devem ser entusiasticamente comemorados com os envolvidos. Por outro lado se algo saiu errado, ou não está de acordo com o planejado, isto não pode ser interpretado como o fim do mundo. Várias empresas, infelizmente abandonam o processo nesta fase desestimulando seu pessoal, e buscando desculpas totalmente descabidas, tipo, governo, dólar, importação, exportação, chefe, diretor, chuva, seca etc. O ciclo contempla a última letra “A” , “act” ou agir quando a equipe, com muita humildade (esta parte é difícil) reconhece que o que foi planejado não está funcionando. Não busca culpados, não usa a palavra EU e com o mesmo espírito da “offsite”, busca um plano de recuperação estabelecendo mais uma vez QUEM vai fazer O QUE, COMO e QUANDO...e pela enésima vez o QUEM tem nome RG e CPF. O papel do líder é fundamental neste momento. Ele deve oferecer todas as condições de sua equipe reagir, não deve “forçar a barra” sobre itens inatingíveis, mas ele deve fazer seu papel de oferecer suporte e no momento correto voltar para verificar no tempo certo o andamento das ações. Embora seja muito óbvio, muito se darão conta somente neste momento porque o PDCA é chamado de ciclo. Uma vez utilizado um plano de ação, este já se confunde com o P, recomeçando o processo até que ele se finalize satisfatoriamente.
Após todos estes comentários, chegamos finalmente ao “lean manufacturing” . Tenho “pisado em ovos” para tratar deste assunto. Você poderá se deparar com dois personagens de alta periculosidade (...rs). O primeiro deles é o AMIGO E CONSELHEIRO DO CHEFE. No meio de um implementação séria, o chefe se depara com uma situação inesperada. A demanda aumentou mais rápido do que o esperado, ou ao contrário as vendas despencaram, ou precisa-se recuperar um volume perdido ou um monte de outros imprevistos. O chefe se desespera , ele precisa mostrar resultados para a matriz, e quando você espera que chegue um planejamento adequado e sério para contornar esta situação , eis que aparece o AMIGO E CONSELHEIRO DO CHEFE com o jargão : Deixa comigo ! ! !
O que acontece dali para frente , só quem viveu poderá um dia contar. Todas as barbaridades possíveis e imagináveis são praticadas. Aumento de velocidade de linha sem o respeito as cargas de trabalho afetando automaticamente segurança e qualidade. Equipe de suporte abandonada para que mais pessoas estejam na linha. Variáveis de processo perigosamente reajustadas para seus limites inferiores ou superiores comprometendo o produto final. Abandono total de planos preventivos e preditivos de manutenção passando-os para corretivos e outras inúmeras iniciativas totalmente contrárias a tudo aquilo que foi combinado e muitas vezes pago. A parte mais triste ainda está por vir. Na reunião de fechamento com resultados mascarados porem surpreendentes, o chefe agradece o esforço e enaltece as iniciativas tomadas. Para que não fique dúvida alguma, ou que sejamos mal interpretados, não é pecado algum reajustar o seu processo, mas isso deve ser feito de maneira organizada sem abandonar seus conceitos básicos. Em outras palavras....você pode fazer uma bagunça ORGANIZADA...porque não ???
O outro personagem tão ou mais perigoso é o dito FANÁTICO POR LEAN. Fuja deste tipo. Como todo fanatismo, como no futebol, religião, política e outros segmentos no “lean manufacturing” nada será diferente.
Os fanáticos entendem que o que ocorreu no Japão pode ser repetido na íntegra em qualquer outro lugar e sob qualquer circunstância. Isto não é verdade. Antes de mais nada você deverá fazer uma análise profunda das características do local no que concerne à cultura, costumes condições geográficas financeiras e sociais. Óbvio que você fará todo o esforço para que a maioria dos conceitos sejam implementados, mas há o ângulo certo de entrada na estratosfera, muito aberto você se perderá no espaço e muito fechado sua cápsula espacial arderá em chamas.
Vários relatos comentam que o lean manufacturing não é um processo , mas uma filosofia. Como levar isto ao local desejado dependerá da habilidade do líder em saber interpretar a implementação e mudar a forma de encarar os problemas e o pessoal. Não é por acaso que os casos de sucesso se deram nos chamados “greenfields”. Instalações apropriadas, pessoal selecionado de acordo com suas competências e liderança treinada adequadamente e muito antecipadamente. Mudanças planejadas para as chamadas “brownfields”, são muito mais complicadas e demoradas (estamos falando em alguns casos de 10 anos). Há uma resistência totalmente compreensível da liderança local questionando porque mudar aquilo que está dando certo há anos....e a pergunta sempre será, mas até que ponto é sustentável? Para não ficar dúvida, não é impossível, apenas demorará mais...sua boa vontade e perceverança será colocada á prova todos os dias. Don’t stop ! ouça essa música antes de dormir diariamente. ! !
Em um ambiente lean verdadeiro, quando você tiver uma dúvida, você procurará a resposta com o seu superior. Se ele não souber subira a questão até que um nível mais alto responda, ou seja, quando maior o nível hierárquico maior o conhecimento do assunto. Quando você estiver em uma reunião que um pergunta é dirigida a um líder e ele redireciona para um especialista, cuidado você poderá estar em um teatro com atores representando comprometimento com “lean”...se você não se sente confortável para enfrentar esta filosofia, repense...não vale a pena brincar de lean ?
Não perca o Conhecimento, confira também as matérias:
